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一、组织管理概述
1.管理理念
管理的成败主要取决于两个方面的因素：
一是领导人的能力；
二是组织管理的有效性。这两个因素是相互依存、相互补充的。两者相比，一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。
组织是一个动态的概念和过程。如果说人不行，再好的组织也无效果，因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合，即考虑人的素质。组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。
组织结构是一个变量。结构不存在一层不变和所谓最好的组织模式。因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善，评价任何组织结构应考虑一定的目标、环境和原则。
2.组织概述
组织：是为达到某些特定的目标，按照分工与合作的原因，由承担不同层次的权利与责任的人构成的集合。是为了实现共同目标，建立起来的人门之间分工与合作所必要的职责与权利关系系统。
3.组织特点
组织有共同目标。
组织有分工与合作。
组织是社会关系实体。
员工享有权利、承担责任。
有精心设计的结构。
4.组织概念及定位
组织管理：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使之平衡。
组织设计：建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构设计与再设计、把任务、流程、权力和责任有效的组织和协调的活动。
组织关系：一个组织中，部门与部门、岗位与岗位、人与人之间的关系，组织关系。
组织结构：描述组织的内部框架体系，可用组织结构图表示。组织各部分排列顺序、空间位置、结合方式、隶属关系。
5.组织设计目的
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求。
能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源。
有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
同时做好协调，使员工明确自己在组织中应有的权力和责任。
6.组织设计原则
目标第一原则。是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则，指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。
管理幅度原则。管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利于精简编制，促进信息流通。最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是：高阶层管理幅度约4～8人；中阶层管理幅度约5～9人；低阶层管理幅度约8～15人。
统一指挥原则。指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。但是，一个下属如果可能同时接受两个上司的指导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。
部门均衡原则。各部门之间岗位数量、业务量、职能权力和地位均衡。
集权和分权相结合原则。集权是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权，分权则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。为了保证有效的管理，该集中的权力集中起来，该下放的权力分给下级，这样才能加强组织的灵活性和适应性。
权变原则。必需视情形而定，因时、因人、因环境而定。
分工协作原则。分工是为了更好的协作，分工是局部，协作是整体。搞好局部，可以使整体发挥最大的潜力，提高人们的自觉性和预见性。公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。
7.组织设计的影响因素
战略因素。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变
组织规模的大小。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。一般而言，小企业适合直线型组织结构，几乎不需要部门化。大企业由于部门增多，管理层次增加，部门之间协调困难，因此采用事业部制、模拟分权制、多维制等较复杂的组织结构。
环境因素。企业所面临的环境分两大类：社会环境和工作环境。社会环境包括政治环境、经济环境、文化环境、技术环境等，这些环境对所有的企业都是共同的，无差异性。工作环境，是指与个别企业相关联的，更为具体的因素，包括消费者、供应者、竞争者、社会政治和技术因素等，它对企业组织结构影响更具有直接性。
生命周期的影响：企业生命周期分为创业阶段、集合阶段、规范阶段、精细阶段等，不同阶段组织机构不同。
8.组织的部门化
基本原则：
因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做、人尽其能、人尽其用。
分工与协作结合的原则。分工是为了提高效率，但过度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作。
精简高效的部门设计原则。局部利益服从整体利益；在保证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动紧密有序。
基本形式：
按工作过程标准来划分：职能部门化；流程部门化；
按工作的结果来划分：服务部门化；地域部门化；顾客部门化、阵型结构；动态网络型结构。
9.组织的层级化
管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。
锥型式结构：
优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会。
缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感。
扁平式结构：
优点：信息沟通速度快、失真少；有利于发挥下属的积极性和创造性。
缺点：增加了对下属监督和协调的难度，下属也少了更多的提升机会。
二、组织机构图及部门划分
养老机构组织结构通常随着养老机构的发展规模、发展阶段、发展战略的改变而变化。
1.直线制
直线制是指养老机构中没有职能机构，从最高管理者到最基层，实行垂直领导的组织结构。直线制较常见于小型养老机构，要求各直线管理人员具备较强的综合能力，不适用于管理人员较多、管理工作复杂的大中型养老机构。如下图：
2.直线-职能制
直线-职能制是指在组织内部，既设置纵向的直接指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立二维管理组织的组织结构方式。该类型为多数企业所采用，部分大中型养老机构也采用这种组织结构。
3.事业部制
事业部制是指养老机构按照地域或服务对象在直线-职能制框架基础上设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营的组织结构方式，该形式是一种分权化体制。
4.养老机构常用的组织架构
较大型的养老机构，尤其是公办养老机构，多实行“三层五级”管理模式，即分为决策层、管理层、操作层和院长级、科级、主任级、班组级、员工级，由此形成了阶梯型的领导与被领导关系。中小型养老机构其内部组织管理部门和人员配置应根据实际工作需要更强调部门综合能力，管理人员通常一专多能，管理人员既是机构的管理者，也是具体任务的操作者和执行者，内部组织机构名称没有统一的规定。
三、养老机构组织管理制度
组织机构图及部门职责说明书
院长岗位说明书
